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从汽车行业来浅谈服装精益生产
2014-9-17 15:07:32    作者:  网友评论 0 条   文章来源:互联网

       一、服装加工企业外部环境的变化
    
       1、企业成本升高
    
       由于人民币升值、人力资源成本升高、出口退税比例下调以及原材料价格上涨,外贸加工型服装企业面临着较以往更为复杂的外部环境,生存与发展的问题似乎比以往任何时候都更加严峻,受冲击较大的广东及江浙一带,部分企业甚至已经或者面临破产。
                     
       2、服装加工订单特点发生变化
    
       随着人们物质文化水平不断提高,我们再也看不到满大街军装绿或者海军蓝的"壮观景象",也不会再现人手一条蝙蝠衫,不分年龄都能穿的潮流,人们很忌讳的词倒是多了一个,那就是"撞衫"。服装订单主要顺应人们追求个性化的着装要求,出现了多品种、小批量的变化趋势。
    
       二、 服装加工型企业内部的问题
   
       目前服装加工企业主要采用的是大批量生产方式,经过多年的发展,其优越性已经得到比较充分的挖掘,而不足之处也日益凸现,比如库存问题,产品质量问题,半成品积压问题等等,阻碍了生产效率的进一步提高和生产成本的进一步降低。此外,工人被看作"会说话的机器",人的能动性得不到有效利用,还有产品转换周期长等一系列问题,这些问题阻碍了生产效率的进一步提高,也无法适应订单多品种、小批量的变化趋势。
   
       三、精益生产的含义
    
       精益生产又称精良生产,其中"精"表示精良、精确、精美;"益"表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为"国际汽车计划"的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。
     
       四、精益生产在我国的推广实施
    
       随着精益生产方式的逐步成熟,我国企业对精益生产方式的思想方法有了进一步的认识,开始在汽车工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中推广应用,取得了良好的效果。
     
       以库存管理为例,实施精益生产的一汽丰田平均库存为1.5天,而解放的平均库存为1.5个月,是一汽丰田的30倍,仅此一项解放的财务成本一年就达1-8亿元人民币。一汽改善前的红旗生产车间里,装备一辆红旗的轮胎至少走动60米,耗时90秒,用丰田方式改善后,装备一辆车少走了31米,节约52秒。

       按照每日装配55辆计算,一天少走1750米,少耗时38分钟。这样,每个班组从11个人减少到9人,生产时间从14分钟降低到9分钟,班产从30辆提高到45辆。

       上海汽车齿轮总厂通过应用精益生产方式中的JIT生产方式从1993年起到1996年初,产量增加了100%,而生产资金下降了400多万元;在制品周转天数由1987年的134.81天,到1994年底下降到了32天左右。
    
       五、服装加工业与汽车制造业在生产管理的三点类似之处
   
       1、实施精益生产前的生产现状非常相似
    
       精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。丰田公司的Fujio Cho阐述了可被消除的七种主要类型的浪费,包括过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。
       这些浪费在服装加工企业普遍存在。在车间,经常发生由于辅料到料不齐产生的停机等待现象。比如,一件服装由于水洗标未到,由于交期紧张不允许换产品,合侧缝的工人就会因此停机等待。
       搬运浪费是很容易被忽视的一种人力和工时浪费,同时也是服装车间普遍存在的浪费之一,包括由于车间布局不合理造成的搬运路线过长;由于工序安排不当,造成流水线倒流,增加了不产生价值的运输;因质量问题返工造成的来回抱送等。

       再就是库存浪费,库存浪费包括仓库由于原材料采购过早造成的库存空间和资金占用;仓库成品发货不及时造成的空间占用;还有工序安排不当造成的劳动力浪费、操作动作不规范造成的时间浪费、返工返修造成的时间及材料浪费等。

       为杜绝这些浪费,精益生产要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位,这正是服装加工业改进的目标。
   
       2、面临的市场需求变化非常相似
    
      顺应人们不断追求着装个性化的要求,服装订单发展趋势为多品种、小批量、快速交货,原有的单品种、大批量生产方式已经无法满足客户要求。

      现有服装缝制车间一般产品转换需要二到三天时间,才能正常出成品,生产线柔性制造能力差。

      一旦出现客户供料不及时或者工艺更改需要换产品,由于缺乏快速反应能力,车间损失很大。

       此外,对于生产周期只有两三天的订单,虽然价格好、质量要求较低,却因柔性制造能力差而失去接单机会。缺乏快速反应能力的企业无法适应订单小批量、多品种、快速交货期的发展趋势。这与当时汽车行业面临的状况非常相似,人们不再满足于拥有一辆外形千篇一律,颜色毫无差别的黑色汽车,消费者对汽车色彩、外形等开始有了更加个性化的要求,使得缺乏快速转换能力的原有批量生产系统受到巨大冲击。
    
       改进目标一致
   
       不论现在的服装业还是实施精益生产前的汽车制造业,都有这样的改进目标:提高企业的柔性制造能力,结合大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。当年日本汽车制造业就是通过精益生产灵活多变的特点战胜了"船大调头难"的美国汽车制造业。
    
       服装企业采用精益生产方式的经济实用性
    
       精益生产采用适度自动化,提高生产系统的柔性。精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术,按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时,并不拘泥于柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。这非常适合自动化程度不高的服装加工企业。能够在不增加大规模投入的情况下实现多品种、小批量、短周期的订单加工。
   
       结束语:服装精益生产任重道远
    
       产生于汽车行业的精益生产理论,同样为服装加工企业的生产改进提供了一个有效途径。此外,精益生产强调团队协作,注重发挥人的潜能,把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上,使他们起到决策与辅助决策的作用。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,激发了工人对工作的兴趣和创新精神。特别适合服装加工这种劳动密集型企业。所以,精益生产方式非常适合在服装加工企业加以推广应用。

       但是服装行业管理人员及生产人员的素质相比汽车行业人才要低许多,在服装精准生产实施过程中,经验不足及抵触心态普遍存在,改革不是一朝一夕的事,任重而道远,但服装精益生产在未来一定会“战地黄花分外香!”

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