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企业转型需要管理创新
2013-8-5 11:42:51    作者:  网友评论 0 条   文章来源:中国服饰报

        随着转型期的到来,市场竞争越来越突出表现为时间竞争、速度竞争、信息竞争。企业不仅要进行产品创新、加强核心技术的研发,加快人才体系建设,还需要相应转变管理思维,创新管理理念,科学统筹,加快提升企业运营效率,以促进企业全面发展,从而保证在竞争中取得领先地位。

        管理应与时俱进

        国家统计局近日公布的2013年上半年经济数据显示,中国上半年的GDP增长率为7.6%,中国进出口总额和出口额增幅双双回落,分别比第一季度回落4.9%和8.0%。而在全球范围内,美国经济复苏依然存在不确定性,欧洲经济仍然深陷债务危机的泥沼。在这样“内忧外患”的经济环境下,中国的企业家们面临着“不得不转型”的选择。对此,业内专家纷纷表示,中国企业转型的关键是管理创新,而当前中国企业家的管理思想还是偏向保守,需要不断地突破禁锢才能达到创新管理,使企业成功转型。

        纺织服装行业在紧抓产品的研发、采购、生产、人才培养等举措的同时,众多企业开始注重企业的各项规章制度与管理活动。某业内人士就曾向记者感叹,面对内外市场的压力,企业已经想尽一切办法在降低成本,提升企业运行效率,企业领导越来越重视企业内部的各项管理。管理创新势在必行。因为企业管理直接关系到每个员工每天的工作效率和质量,进而影响到企业各项资源与各个部门的整体运作效率,最终影响到企业效益目标的实现。因此,企业管理的好坏常常决定了企业发展的好坏。尤其在变化加速与动荡的时代,消费者需求、市场竞争、核心技术风云变幻,企业在战略、管理、技术、产品到市场的任何一个层面都难以长期固守原有的经验与模式。这也要求企业管理模式一定要随着企业每个阶段的新发展而变革。

        然而,创新不是一蹴而就的事情,从国内企业的管理现状可以发现,有些问题已经深植于企业骨髓,企业的管理模式和管理理念已经根深蒂固,成为痼疾。比如,有些企业因资源有限,有些岗位缺位,职责界定不清,团队协作困难;而一些企业创新思维欠缺,对人才培养不够重视,体制规范固化改革不易;还有的企业工作流程很多是自发形成,没有标准规范,细节处理不够完整和严谨。再加上缺乏开放、高效的组织沟通协调系统搭建,导致信息传递不对称、遇事互相推诿,引发内部矛盾冲突不断。这些问题的后果就是,管理者无法了解企业真实的营运状况,更谈不上有效的决策,除了企业内耗成本增加,还严重阻碍了市场的竞争优势。

        另外,大多数企业面对外部的剧烈环境变化,仍然固守旧的思维与管理方式,缺乏以市场为导向、以服务为前提的快速应变与转化能力。当环境变化时,企业内部普遍存在浮躁、混日子的思想,员工常常抱怨“钱少事多没前途”,以价格衡量工作的价值,动不动就跳槽。而从另一个角度上来看,企业的这些管理弊病也是受整个中国教育和传统文化的影响积淀而成的。如今,企业管理多是以单项命令式的信息传递为主,而且过度强调“绩效、指标”的外在技能训练,缺乏双向互动、思考启发、人格培养、信念建设等内在素质培养。

        因此,企业需要加强创新思维与管理模式,在服务升级、流程优化、制度建立、管理变革方面加以提升,创造一个充满正面激励、便于双向交流、富于学习创新的工作环境,使员工内外兼修、培养责任担当与使命感,通过一定的努力可以在企业中实现工作理想。当管理者以正面积极的态度营造好的工作环境时,员工才会真的把公司当成自己的公司来努力。要知道,时代日益变化,信息瞬息万变,人也在不断的成长,管理者的创新就是与时俱进。

        转变管理思维

        大到一个国家,小到一个企业,每个组织里都会有一个核心人物,他既是组织的舵手也是风向标。因此企业领导是企业管理模式和管理制度的灵魂,支撑这个模式和制度的运行。因此,提升管理效果首先是管理者的问题,其次是管理模式和管理制度。管理者有了驾驭人的能力,管理模式和管理制度才能发挥最大效果;管理者失去对企业的掌控和驾驭能力,管理模式和管理制度将无从谈起,甚至于无效。

        业内专家也表示,管理存在问题,首先是总经理或者老板控制人的能力出现了问题,其次才是制度出现了问题。管理者若要提高管理效果,首先要打破固有思维,先强迫自己改变,再要求别人变。先要提升自己的能力和魄力,以理服人,率先示范,提高控制人的能力,这是一个改变自我的过程。其次是掌握管理工具和做事工具,制定适合的制度和程序,这是一个指导、要求别人的过程。这样做了就能挑战管理上的难度和问题,就能提高管理效果。

        谈起管理创新,某集团董事长曾对媒体表示,作为一个企业家,创新是一个抉择的过程,企业可以有很多方面的创新,到底选择在什么方面创新,这不是简单的科学问题,更多是艺术问题。方法和规律只能靠自己摸索,需要领导者的“艺术”领悟和境界。还有的企业领导认为,如今有很多企业习惯于跑银行,多弄点贷款授信;搞好政府关系,拿点优惠政策。其实最关键的是要把职工当作企业最宝贵的财富,真正发挥职工的积极性和创造性。让员工感觉自己是企业的主人翁,这样才能调动积极性。

        业内人士强调,管理创新的主体核心是企业家,只有企业家真正将管理创新看作一种艺术,并寻找创新的规律,改变管理思维,企业的创新才会成功。作为创新的主体核心,企业家的思维该如何切实进行转变呢?那就是不断打破固有模式,要有冒险的思维、习惯和胆量。现在中国企业管理者的思想偏向保守,社会没有给予失败者宽容的空间,很多人怕做错事,不敢冒险和创新。除了企业家的思维需要转变,业内专家还强调,社会的“思维”也要转变,给予企业创新更好的土壤。转型发展不仅仅是转变经济增长方式,更重要的是文化的转型。创新型社会的目标就是要练就创新的思维习惯,让更多的人有冒险的机会,成就创新的管理人才。

        理性授权

        一个企业的运转单靠老板一个人,或领导层几个人是无法成就其发展和壮大的,这就需要招聘员工,上下齐心协力。企业越做越大,员工增多,业务增多,企业的管理该如何调整?或者企业正值低谷,人员精简,业务多,人手不够,企业的管理又该如何相应改变?面对两难境地,企业领导如何通过高效管理达成企业目标,就成为企业的重点,如何分工和授权,提高员工执行力也成为企业的关键。

        究竟是事无巨细还是放手他人?这是很多领导都有过的困惑。尤其对那些白手起家,从零做起,把一个微小企业打造成资产过硬的企业家,他们觉得自己已经和公司融为一体,无法将公司托付给其他人管理。而且,这些人和客户建立了很深的关系,不愿因委派他人而失去客户和交情。因此,出于各种考虑,尽管大多数高管都认同将工作委派下去对于企业成功十分重要,但许多高管仍继续着事无巨细的管理方式。

        业内人士表示,凡事亲力亲为的企业家们的后果之一是,员工不被重用,感觉自己的价值没有得到发挥,忠诚度下降,因而可能很快对工作失去兴趣,从而选择离开。其次,领导事必躬亲可能感觉负担过重,从而造成太大压力,影响企业战略规划的制定。而与此相反,那些能更愿意将工作交给下属去办的领导则表示,授权工作是企业成功至关重要的一点。对人委以重任绝对是关键所在。如果能成功雇到比老板自身更聪明、更有才华的人,那么说明领导自己干得不错。聘用聪明人独立做事比聘用平庸人士处处按照领导指示做事更加明智。

        当然,就一个企业来说,好的领导不仅要懂得授权还要懂得收权。尤其在一个变革和动荡的时代,企业可能离不开领导和舵手的支撑。而困难面前,企业也必须在老板的正确指挥下才能稳健持续发展。因此,企业管理者应该审时度势、与时俱进,该授则授,该收则收,实现科学理性的管理。

         观点

        领导者的眼光

        对外经济贸易大学管理学教授 郝旭光

        领导者有两个重要的任务:确定方向和用人。确定方向就是决策;决策和用人都需要眼光。决策需要前瞻性、预判性和远见,需要洞察力;用人首先是识人,识人之明也需要洞察力。领导者要有选人之眼,识人之明,概括起来,即领导者的眼光包括前瞻性和洞察力。

        前瞻性主要是指对市场趋势的判断,前瞻性的基本要求是有远见;前瞻意识是能够基于现状把握未来。领导者对行业成长和发展趋势的认识应当有预见性,能够敏锐地抓住市场机会,能看到别人看不到的事物,对变化充满好奇,能够快速、敏锐地发现机会。

        领导人的敏锐可以为组织带来新的发展机会,找到新的突破口,为组织的发展提供正确的方向。这方面,正反两方面的例子都很多。如诸葛亮的隆中对,未出茅庐,已知三分天下,就体现了一种预见性。

       1968年,世界钟表王国瑞士,其钟表的市场占有率为65%,利润率高达80%至90%;1980年,其市场占有率却跌到了10%,利润率也仅有20%。为什么会有如此大的波动?原来,1967年瑞士人发明了石英表,但被瑞士钟表业拒绝,钟表业的领导人没有预见到石英表的巨大市场潜力,但日本精工的管理者却敏锐地发现了石英表的巨大发展空间,果断地买下了石英表的技术,短短十年,钟表市场成了日本人的天下。

        洞察力则主要指的是对人的判断。洞察力一般指的是能透过现象看到本质,对事物、对人的分析、抽象和概括的能力。当然,洞察力也包括对事物,能够做出准确的判断,辨别出各种因素的相互作用,抓住问题的缘由和实质,预测问题的发展及其影响,制定解决问题的措施,并判断这种措施实施以后会出现什么后果。

        洞察力有两个要求:一是要看得透。事物表面现象纷繁复杂,人的心理千变万化,要透过现象看本质,只有知道人的真正想法才能做出正确的判断,进而采取合适的方式,把握良好的时机,取得工作实效。二是要看得细。防止粗疏之风的影响,忽视隐患的苗头和机遇的萌芽,容易导致风险的发生,错过最佳开展工作的机会。细微之处有时候是人生经验和工作感悟的结晶,经过的事越多,眼光变得越深邃、越清晰。

        当然,我们在此处谈洞察力,更多的是指识人。识人,必须有洞察力。

        历史上能成就一番事业的雄才大略之领导者,都是有洞察力的。

        例如,三国时的孙权有眼光,看得清周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊的卓越才华,他善于识别人才,多次挽狂澜于既倒,比如,赤壁之战前任用了周瑜,白衣渡江前提拔了吕蒙,夷陵之战前重用了陆逊。这些战役都让东吴转危为安,从而成就一代霸业。

         总之,领导者的眼光包括前瞻性和洞察力,一个领导者如果眼光敏锐、准确,就可以在相当程度上决定组织的正确方向和对人才的识别与使用。


 

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