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在全球舞台上讲好中国制造故事 ---记上工申贝董事长兼总裁、全国劳模张敏
2018-9-10 11:55:42 作者: 文章来源: 劳动报

       2004年,上海市国资委、轻工控股集团把张敏从申贝公司总经理调任为上工集团党委书记、董事长,交给他的任务是让临近破产的上工集团走出危机。随即,上工集团与申贝公司合并,被划转至浦东新区国资委旗下。张敏走马上任,自此开始了他在全球舞台上的“演绎”。

  果断决策
  “蝴蝶”迎来浴火重生
  张敏至今还清楚地记得,他2004年7月份到任,8月初就飞赴德国,实地考察洽谈收购德国杜克普爱华股份有限公司相关事宜。十天后回到上海,公司财务找到他时,当月本部已经发不出工资。
  1993年就改制上市并拥有百年民族品牌“蝴蝶”的上工集团,当时企业高度冗员,在册职工有8500多名;产品竞争力差,主要是一些平、薄、绷、锁扣机等传统产品;市场销售严重下滑,已经被外资、民营企业挤出国内市场前10名;企业经济效益差,处于主业严重亏损的状态,靠卖资产支撑上市公司。因此,公司能不能支撑下去,并购合作是关键。
  上工申贝的首次跨国并购是收购德国上市公司杜克普爱华股份有限公司,收购协议于2004年10月29日签约,也就是张敏上任三个月后。杜克普爱华公司成立于1862年,原来是欧洲第二大的缝纫机制造企业。由于其下游市场服装、箱包等制造业的东迁,公司业务急剧萎缩,处于亏损状态。当时的上海国资委负责人劝张敏,不要轻易启动这个项目。一家亏损企业跨国收购另一家亏损企业,稍有不慎,已经危如累卵的上工集团会更加雪上加霜。很多人对张敏的执念也不理解,上工集团已经亏损严重,收购企业的钱还不如发工资,维持企业的正常运营,再寻求突破口。
  然而,张敏通过考察,了解到杜克普爱华公司拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术,这些正是上工申贝所欠缺的,也符合市场需求的发展趋势,收购技术无疑是最好的自救办法。虽然当时上工集团囊中羞涩,但好在杜克普爱华公司也连年亏损,开价不会过高,通过反复谈判,最终上工申贝出资94.98万欧元,以承债式收购了杜克普爱华公司94.98%的股份。
  收购以后,通过对杜克普爱华公司和其它国内子公司的整合,上工申贝的生产经营出现了喜人的恢复增长局面:中高端的自动缝纫单元技术和中厚料缝纫机产品渐渐打开了中国市场。德国缝纫机制造业的先进技术与经验,在更高水平上融入全球分工体系,对接国际上处于价值链中高端的技术、管理、供应链、营销渠道、品牌、人才等优质因素,这些因素帮助“蝴蝶”这个百年民族工业品牌浴火重生,也让上工集团收购杜克普爱华公司的经典案例证明了“负负得正”并非天方夜谭。

  投资未来
  不惜重金研发产品平台
  上工申贝收购杜克普爱华公司后,德国的研发人员曾经向张敏介绍,中厚料缝纫机品质繁多、成本很高,建议研发一个全新的、一体化的产品平台,将所有机型整合到同一平台上,从而实现绝大部分零部件的通用化,可以大大节约成本。他同时还给了张敏一份研发报告,整个平台的研发预算是2000多万欧元,虽然建议不错,但可能受限于预算庞大,建议最终没有获得原德国公司批准。
  2000多万欧元对当时的上工申贝而言,绝对是一个天文数字。但当张敏听到这个建议的第一反应却是:这么好的想法,为何原德国股东不同意实施?于是,张敏开始了反复调研,最终认定,虽然这笔投资较大,但无疑是一次技术革命,张敏敢闯敢试的性格促使他拍板研发这一命名为M-TYPE的技术平台,并对预算进行了合理化的调整。
  技术研发是一个漫长的过程,它需要人耐得住寂寞,守得住信念。在历时5年之久后,M-TYPE技术平台上所有型号终于研发成功。这个平台是当时全球缝纫机行业的首创,它帮助杜克普爱华的中厚料机产品成本降低了20%,随后上海制造的DAC平台化电控系统又使成本再降20%,产品竞争力大大增强,占据了欧美和中国汽车内饰件加工高端市场的主要份额。目前,杜克普爱华公司的利润,几乎一半来自这个平台。几年以后,日本竞争对手才效仿这一技术开发了自己的中厚料机平台化产品。而杜克普爱华已经在开发第二代和第三代M-TYPE的技术平台,遥遥领先于全球其他缝纫机制造企业。


  进军海外

  向航空航天等新兴产业拓展
  2013年,在市场竞争中,欧洲最大的缝纫机制造企业百年缝制老店百福工业公司陷入申请破产保护的困境,从获取其技术资源和减少竞争对手的角度出发,上工申贝以1欧元的价格收购了百福工业的100%股权。通过强有力的整合重组,对杜克普爱华与百福工业重叠部分业务进行了优化,目前两家百年世敌公司基本上有机融合起来,使上工欧洲的盈利能力得以成倍增长。
  同年,上工申贝还收购了德国创新缝制应用技术企业KSL特种设备公司100%的股权。这家在缝纫机器人技术领域世界领先的企业加入,使得上工申贝的产品与机器人技术得以结合,市场应用领域开始向航空航天、环保、风能等新兴产业拓展。
  张敏说,在多跨国兼并中,他深刻认识到德国文化与中国文化的差异性,搁置双方文化不同,让中外员工都接受“市场导向,效益优先”的统一经营理念,达成“赶超全球机械缝制行业第一”的目标和“连接你我,缝制未来”的企业愿景,这是张敏一直坚持的兼并原则。他将中国制造“对市场反应快速、处理问题灵活机动”的优点与德国制造“尊重科学、讲究实用、注重细节、精益求精”的优点有机结合,形成了上工申贝独特的企业文化和工匠精神。
  从2004年开始,上工申贝在德国进行了多次投资并购,通过资本运作,赢得了技术、品牌和市场。实践证明,要在全球舞台讲好中国制造的故事,首先要融入全球市场,了解国际游戏规则,其次要吸收外国的先进技术,创新行业技术标准,才有资格引领市场,成为全球市场的标杆企业。
  目前,上工申贝已经形成了欧亚生产梯度布局,拥有包括中国、德国、捷克、罗马尼亚等国家的9家工厂,构建了以上工技术研发中心为主体的全球化协作研发体系,打造了研发和营销“两头在沪”,生产“中间在外”的经营模式,统一了市场营销管理,占据了全球领先的技术地位。实现了产品的升级换代,赢得了全球的高端客户,除传统的制衣皮革行业外,还向汽车工业与航天工业发展,杰尼亚、阿玛尼、爱马仕、路易威登、香奈尔等国际奢侈品制造商,奔驰、宝马、奥迪、通用、上汽、一汽等高端汽车制造商,波音、空客、中国商飞、中航工业等超大型飞机制造企业都成了上工申贝的客户。张敏说,如果没有实施走出去的战略,如果不把提高供给体系的质量作为主攻方向,就没有上工申贝的今天。
  十多年来,通过跨国并购、创新发展,上工申贝已处于全球缝制机械行业技术最领先地位,集团的年销售收入增长至约50亿元,不仅重回国内行业第一,而且还跃居全球行业第二。现在,随着上市公司经济效益的不断提高,张敏把目标瞄准了位居行业第一的日本竞争对手,对于不远的将来能否实现赶超,张敏说:“有信心”。

     记者手记
  一个成功的战略家
  在张敏身上有一种魅力,决策果断却不武断。相较于一家企业的管理者,我觉得他更像是一个战略家,一个通过自身谋略、制定方针帮助企业获得重生的人。
  一个成功的战略家,要能着眼整个战局,且拥有极强的宏观意识和长远的战略目光。在众多人都心有怀疑的时候,张敏在收购和技术平台研发上的魄力和坚持让人心生敬畏。然而,拍板的魄力并不盲目武断,它是基于反复调研考察的基础之上。很多人从最初不理解,到最后叹为观止。张敏对自身力量与资源的合理考量,以及他对行业走势的精确把握,都是他的过人之处,也是他获得最终成功的秘籍。
  用一个成功的战略家来形容张敏,丝毫不为过。
  

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