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杰克总裁阮积祥:缝纫机企业靠什么称霸全球?
2015-12-14 10:49:45 作者: 文章来源: 中国缝制设备网

       你可别小看这家做缝纫机的制造企业,不但规模做到全球第一,技术专利申请量也连续三年位列全球第一。在多数中国制造业都在过冬的情况下,杰克缝纫机是如何迎来自己的春天的?

       在坐稳全球第一的宝座之后,阮积祥想要为服装产业的2亿工人打造一个平台,利用未来的互联网+的概念,加上工业4.0概念,把这些人群牢牢留在自己的平台上。

       对阮积祥的采访兴趣首先来自这样一个事实——杰克缝纫机是全球销量领先的工业缝纫机品牌。作为缝纫机行业的后起之秀,家庭小作坊起家的杰克一路小跑,于2010年在全球销量上力压群雄,2014年底销售额攀升至全球第二,规模全球第一。

       阮积祥有点胜者为王的感觉。杰克控股位于浙江台州,这里密集分布着许多缝纫机制造企业,自2009年开始,经济危机导致了当地大批同行在生产经营方面遇到困难,杰克启动转型,先是聚焦在缝纫机产品上,到2012年左右,杰克又开始第二轮转型。

       如今,互联网的影响正逐渐深入到采购、制造、产品设计,以及这些不同环节的整合,最后形成基于供应链流程的整合创新。生产缝纫机设备的杰克控股总裁阮积祥,就对这一点深有体会。

       记者:你这次到德国的收获怎么样?看到了什么新的,冲击你的东西?

       阮积祥:这次去德国参加了汉诺威工业展,受到很多启发。对整体工业4.0理的更加清晰了。

       记者:你如何理解工业4.0?

       阮积祥:德国也在搞工业4.0。德国为什么做工业4.0?首先是产业的拉动,也有其无奈的成分,很多东西都憋到这个上面。因为当时美国提出来3D制造的概念,3D是一个虚的东西。因为本身产业化就不大,3D还有很多问题,比如说我们的服装3D以后,你用纤维去做出来的服装,肯定是不一样的。我们都要纯棉质品,3D必须要以这种化学物质的材料去打印东西。另外3D打印速度比较慢,成本比较高。

       记者:你对互联网+的理解,或者说现在对4.0的玩法,是如何应用到你的企业?

       阮积祥:应用上一个我们引进了ERP系统。这几年我们一直在构建ERP,ERP加上云处理,大量的数据流进来。现在我们通过云数据处理很多东西,包括一些手机的APP终端、网页端的下载。因为我们是做全球经营的,所以我们还在国外设计了一些服务器,比如香港、欧洲等地,以后也会有云处理。

       记者:你的客户也都可以用这个吗?

       阮积祥:我们去年上半年,在上海收购了一家APP公司。现在这家APP公司主要就是做O2O,比较小规模的O2O。这次王健林跟马云在沈阳,我和他们有过一次对话。其实我们的做法跟王健林的转型做法很相似。他是基于万达广场的数据进行O2O,把这个数据用到网上,我们的思路也是这样,因为我们在全球的经销商有6千家,我们这两年就在这么做。。

       记者:一百多个国家有6千家经销商?

       阮积祥:对,我们每年都在发展一千多家经销商。因为我们缝纫机的衍生品就是服务,就好像生产资料经常要跟着它的服务,这点非常重要。

       缝纫机行业,最终用户就是普通消费者,而需求正发生很大变化,个性化需求明显。现在有些服装企业,今天生产这种服装,明天生产另一种服装;有时候一个型号一个款卖完就没有了,这对缝纫机的要求非常高,就需要不停的调试机器。服装厂没有自己的维修人员,都要靠我们的经销商去对接维修的。现在我们把经销商的数据以至于用户的数据进行有效管理起来,把这些数据移植到互联网上面去。

       未来,你要订什么颜色、款式,都可以通过虚拟网络来实现。希望哪个工厂做,整个设计过程以及怎么做你都能知道。

       记者:你现在的商业模式还是B2B吗?

       阮积祥:对,B2B、O2O。我们目前还没法做到像“红领”的C2B模式,我们是垂直打法。现在全球的服装产业工人大概有2亿人。这和任何一个产业相比都应该能是最多的。我们的垂直做法希望针对这2亿人,利用我们未来的互联网+的概念,加上工业4.0概念,把这个些人员牢牢锁在我们这个群体里面。

       记者:你想把2亿工人都整合在一起?

       阮积祥:我做了一个服装缝纫机的社交平台,我希望这2亿工人的爱好全部集中在我的社交平台上面,因为我们现在的缝纫设备很多是由工人决定了购买因素。

       你想想,如果我们把2亿人都整合起来,这些数据都掌握在我这里,我以后就是最大的发卡商。这就是我们的玩法。

       记者:你还有一个好处,你有100多个国家,有6千个相当于互联网的小入口。

       阮积祥:对,淘宝、天猫你搞起来,还要搞物流,我们这里物流给解决,服务给解决。你小米现在玩得最好了,可接下来还是要玩回到线下。比如小米之家,你不搞是不行的。我们要把线下的东西跟互联网结合起来,所以说O2O整体是一个未来的趋势。

       我们现在用互联网的进行了很多有趣的玩法。比如利用了类似众筹的概念,要大家帮买家砍价。有人帮你砍下来的价格越多,你购买支付的价格就越少,最后可能1块钱就可以买到。这就是众筹倒过来的玩法。

       记者:这种“众筹”玩法你都在什么地方玩?

       阮积祥:我们有自己的商城。京东跟淘宝上面卖工业缝纫机的很少,我们现在更多的是把京东的数据引流到我们自己的商城。过去。

       记者:未来是不是拿一个东西就可以控制缝纫机了?你的企业有多少人在负责缝纫机的生产自动化?

       阮积祥:对,包括远程维修什么等等都出现了,我们更多从自身的产业本身去打造,跟智能化、跟互联网+融合在一起。现在缝纫机生产的都是专用生产线,我们缝纫机自己也要做到柔性生产。我们的缝纫机自动化可以做体恤衫,可以做衬衣......再加上我刚才跟手机完全整合在一起。现在整个公司有两千多个人,其中研发人员有400多人。

       记者:企业的核心是什么?

       阮积祥:对于我们而言,生产是一个核心,研发是更重要的核心,是驱动我们向前的动力。从2008年以后我们一直强调研发,一步一个脚印,特别是在这几年生产线向4.0改造过程中,我们的投入非常大。

       记者:你的企业现在达到了什么样的规模?据了解有很多项世界第一?

       阮积祥:我们现在能做到差不多20个亿。规模量我们是全球第一,营业额我们排到第二。在国内也遥遥领先。我们的专利数在这个行业里排名第一,并且遥遥领先。排在第二名的是家日本企业。我们一年有200项专利,日本这家企业只有20项左右,是我们的十分之一。

       记者:有没有考虑资本市场?我觉得你的兴奋点还是在工业4.0和互联网+上面。

       阮积祥:我们是做实业的人不是搞资本的人,你跟我讲资本我一点不兴奋。你跟我讲工业4.0我就兴奋。

       记者:你的企业已经做到了行业内第一,你下一步的追求是什么?或者说企业愿景是什么?

       阮积祥:我们的愿景就是要成为全球最大的缝纫机设备商,成为全球第一品牌,这也是目前的一个目标。我们要做统帅、引导、引领这个行业的企业。我认为这个行业还是有非常好的发展前景的。服装一年增长率这么高,但越来越少的人去做服装了。因为我们发明出这样一个设备以后,能帮助把这个行业越做越大。现在很多高科技进入服装行业,导致竞争激烈,随时有人会把你的企业颠覆掉。但没有人能颠覆我们的缝纫机,因为我们做的太专业了。

       记者:公司发展至今有没有碰到比较大的困难或问题?

       阮积祥:推广方面的问题比较多。比如在经销商领域,他们觉得你们做的是直销。你互联网思维搞得越多,他们就越认为你做的就是直销。我们要不断跟他们去讲这些东西。

       记者:你怎么解决这个问题?把它给捆绑在你的体系里面?

       阮积祥:现在我们尝试用了很多体制和方法,目的就是把利益机制搞好。另外,因为我们这些做制造业出来的人,互联网思维不是很强。所以我需要找一些懂互联网的人进来帮我一起干。于是我就收购了上面提到的上海一家互联网公司,所有互联网相关的问题都由他们来解决。

       记者:你的这种互联网思维,如何向你的管理层、员工传递?如何提升他们的互联网思维?

       阮积祥:慢慢来吧。我先通过互联网公司搞出一些有趣的玩法先让大家玩起来,当玩得越来越成功以后,实践经验就会改变很多人的固有思维。但如果我把搞互联网那帮人放到我们这个公司里面,或者我们用自己传统的人去搞,那结果可能很糟糕,我现在这种做法肯定更高明一点。

       记者:会不会出现两张皮?

       阮积祥:我一直觉得“两张皮”的提法有问题。比如说传统企业,你只有有两张皮,才能够剥出来一些互联网的精髓,你一张皮就剥不出这个精髓来。你永远在传统思路上玩互联网,永远也玩不出来。有时候有利有弊的东西就要有一些痛苦的东西。

       记者:现在有一种通病叫互联网焦虑,你现在有没有这种焦虑?

       阮积祥:我们不焦虑。因为我们本来实业就做得很好,传统转型以后,我们的转型不能靠互联网一个东西就把它去转型,本身传统产业自身就可以很好的转型。

       你可别小看这家做缝纫机的制造企业,不但规模做到全球第一,技术专利申请量也连续三年位列全球第一。在多数中国制造业都在过冬的情况下,杰克缝纫机是如何迎来自己的春天的?

       以下为阮积祥在“2014(第十三届)中国企业领袖年会”上的演讲,里面详细阐述了企业的成功转型之路。

       以下为阮积祥的演讲实录

       首先我介绍一下我们公司,杰克控股集团,我们下属专著工业缝纫机的制造企业,是杰克缝纫机,它是目前缝纫机行业里面最大的企业。

       可能大家对工业缝纫机不了解,但是大家每天都穿衣服,每年买的衣服最多,衣食住行,衣排在第一位,我们跟民生是息息相关的。我的客户是来自全球的服装厂,我们目前在100多个国家都有销售。我们在这个领域里面,不但我们营业额做到全球第一,我们技术专利申请量连续三年位列第一。我们这个领域的专利发明就200多项,这是我们公司的简单情况。

       下面我通过四点给大家讲讲我们这几年的转型,是如何发展的。

       第一点,我认为大家都知道制造业非常辛苦,大家都不愿意干制造业。特别是08年金融危机之后很多企业都倒闭了,这两年更加多。我始终感觉,为什么很多民营企业发展大了以后,就容易倒闭呢?更多的是因为多元化。

       像我们企业虽然没有倒下去,我觉得就是专注这个领域一直专注去做。我们专注工业缝纫机领域,一直在深挖。因为制造业辛苦,大家都愿意搞别的行业,其实进入别的行业以后还是不行,最后资金流断掉以后,企业最后救不回来了。我们专注这个领域去做以后,我觉得越做越深,越做越透。我认为第一个方面就是战略思考的问题。什么样的战略思考决定制造业本身的发展。

       第二点,如何引进和如何走出去的战略。2009年,我们就收购了德国一家企业。因为我们觉得制造业的发展光靠自己是不行的,我们必须向德国、欧洲这些国家看齐。现在中国越来越崛起了,10年以前搞收购是很难的。6、7年以前收购成功的也不是很多。我们收购的时候,当地国家对我们还是有看法的,价格高一点还是不能收购过来,会被当地的企业干掉。收购的时候,有人跟我们竞争,我们就跟人搞联合。我有资金,跟我联合的人则对这个公司很了解,我们收购以后,第一个月就盈利了。

       去年中央党校请我讲我们的案例的时候,我觉得这是非常经典的案例,我们往外走出去的时候,跟别人竞争,如何走向联合,又能找到非常好的合作伙伴。在这次收购过程中,因为它是小公司,我们先注资,然后再收购破产公司,注册的资金只有50多万欧元,因为我是控股,我只注入30多万欧元,其他的都是借给这家公司,风险控制的非常好。我觉得这是非常经典的案例。

       我觉得走到外面以后,要以信任的方式,让别人经营。其实在中国经营企业也是一样的,你不能什么都是自己干。我们到今天为止,我们中国自己这几家公司,法定代表人都是他们让自己干,越信任他们干的越好,我们老板瞎着眼睛,他们盯着自己的事。这是我自己经营企业的感觉。

       我们比较早的走出去以后,把一流的技术吸引到中国来。为什么这家企业破产你就可以搞好呢?它的技术确实非常好,德国企业搞坏是因为有一个问题,他们战略不清楚。他们公司做的领域太多了,我们聚焦一个品类做的很好。不能贪心,我们能不能克服贪婪的欲望,欲望是最主要的战略思维。我们在这个行业能不能聚焦这个品类上是很重要的。

       第三点,传统的制造业向未来制造业发展,必须加大投入。我们08年走出去以后,有好的技术平台,我们现在在全球建了6个研究院,我们投入了大量的研发人员。特别是德国这种平台,整个德国的研发技术平台,远远高于我们一两倍的概念。苹果做到Iphone6,一代一代的去做。互联网就是快速迭代,我们工业领域,不要太快速的迭代,一两年迭代一下,苹果也是一年迭代一次。中国大部分的企业都知道营销推动走向研发推动。

       过去6年时间里,我们企业有平均35%的增长,利润有50-60%的增长。我们传统制造业做到13%的净利润。我们再通过3、5年做到20%的净利润。你说传统制造业不好做吗?我认为也好做。

       第四点,我们要学会拥抱互联网。我自己在这方面投入更多的就是如何O2O。互联网思维,就是客户思维,产品思维。我们要有战略思维,我们不但在一个领域里面聚焦某一两个品类,也要定位的发展。不是这个产品品类什么客户都要做老年的客户也要做,小孩客户也要做,有钱的客户也要做,没钱的客户也要做,哪个客户是你要做的这就是客户思维。雷军讲从群众中来,从群众中去。我们聚焦以后就发现客户想不到的东西。我们如何创造客户的需求,这就是我们迭代的成功。

       我理解互联网思维,没有太大的概念,但是如果我们把互联网工具用好以后,我们B2B行业,很多行业做到C2B,把工具有效的结合起来,我们都可以去探讨。我们一看到互联网好,我们就搞互联网,这不是我们的强项,不能这样玩,把工具很好的引入到我们工业里面。这四点是我们如何推动从中国制造走向创造,不一样的增长。

  

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